引言 面對復(fù)雜裝備領(lǐng)域“先定價(jià)再研制”的新形勢，高端裝備研發(fā)制造單位需要革新成本管理觀念，一方面應(yīng)對外部價(jià)格體制改革及公司內(nèi)在發(fā)展的雙重需求，另一方面也要確保復(fù)雜裝備交付任務(wù)的順利完成。
高端裝備的研發(fā)生產(chǎn)全過程成本管理面臨著諸多挑戰(zhàn)：
裝備研制周期長，為成本跟蹤和成本管控分析帶來困難；
裝備研制活動(dòng)分散、多樣，難以制定統(tǒng)一合理的成本分?jǐn)傄?guī)則；
成本憑證數(shù)據(jù)分散在多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，需要?dú)w口管理人員手工篩選及處理；
研發(fā)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理等角色對成本的關(guān)注存在差異，傳
統(tǒng)方式難以兼容眾多角色的管控需求……
如何做到復(fù)雜裝備研發(fā)生產(chǎn)過程的成本進(jìn)展、狀態(tài)可知？
本期小編帶你揭秘復(fù)雜裝備產(chǎn)品的研制成本如何做到可知可視。
產(chǎn)品“成本一張圖”【背景】 復(fù)雜裝備產(chǎn)品的成本包括直接成本、生產(chǎn)成本及總成本。各承接單位積極響應(yīng)集團(tuán)及數(shù)字化交付的要求，為了提升型號項(xiàng)目、研發(fā)課題的成本管控能力，迫切需要構(gòu)建一個(gè)覆蓋復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)全過程的成本管控體系，以應(yīng)對各層級管理組織的訴求：
01公司領(lǐng)導(dǎo)層，宏觀把控 快速了解項(xiàng)目成本的整體情況，識別成本偏差較大的項(xiàng)目及近期重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目，并可下鉆了解具體項(xiàng)目的成本詳情；
02項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，精準(zhǔn)定位 精準(zhǔn)打開某一項(xiàng)目，展示項(xiàng)目整體花費(fèi)、實(shí)際成本與預(yù)算的偏差、成本分布結(jié)構(gòu)，預(yù)警成本偏差較大的子課題及其所在階段；
03研發(fā)負(fù)責(zé)人，進(jìn)展透視 了解研發(fā)承制的課題成本概況，分析成本分布，識別成本偏差較大的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)策略，加強(qiáng)執(zhí)行過程監(jiān)控。
產(chǎn)品“成本一張圖”【解決方案】 為實(shí)現(xiàn)成本的可知、可視、可管、可控，我們提出了“成本一張圖”解決方案，基于成本數(shù)據(jù)的盤點(diǎn)及治理，構(gòu)建產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄及“成本可知可視”看板應(yīng)用。
01成本構(gòu)成關(guān)系明確及成本數(shù)據(jù)盤點(diǎn) 明確產(chǎn)品成本合成的構(gòu)成成本及業(yè)務(wù)規(guī)則，全面梳理產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)全生命周期階段的成本數(shù)據(jù)，并進(jìn)行規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化的定義。
在此基礎(chǔ)上，與業(yè)務(wù)人員一同梳理各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)的來源，如原材料費(fèi)用、管理勞務(wù)費(fèi)用來自財(cái)務(wù)系統(tǒng)，外協(xié)費(fèi)用來自合同管理系統(tǒng)，工時(shí)勞務(wù)費(fèi)用來自MES、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，管理費(fèi)用來自項(xiàng)目管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)……。在此過程中需注重?cái)?shù)據(jù)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)化的定義，尤其是項(xiàng)目、課題、型號、產(chǎn)品等作為成本維度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一。
02成本數(shù)據(jù)歸集及成本數(shù)據(jù)目錄一張圖 對梳理的各成本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一歸集，按照項(xiàng)目、課題、型號、產(chǎn)品、部門等維度組織成本數(shù)據(jù)，形成成本數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄。
基于成本數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄應(yīng)用，有針對性的開展數(shù)據(jù)質(zhì)量改進(jìn)工作，確定由各類成本數(shù)據(jù)Owner在源頭端負(fù)責(zé)改進(jìn)，為成本數(shù)據(jù)一張圖的看板建設(shè)及應(yīng)用提供數(shù)據(jù)支撐。
03構(gòu)建“成本可知、可視、可管、可控”應(yīng)用 基于產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)“成本一張圖”,快速構(gòu)建面向公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、研發(fā)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人、物資負(fù)責(zé)人等角色的看板，展現(xiàn)不同維度、不同顆粒度的項(xiàng)目成本、課題成本、課題明細(xì)成本等。
實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目狀態(tài)的透明可視，并支撐相關(guān)角色開展“事前預(yù)測、事中控制、事后根因追溯”決策，實(shí)現(xiàn)組織對于產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)全生命周期的成本全方位的掌控。
產(chǎn)品“成本一張圖”【建設(shè)成效】 1.拉通項(xiàng)目預(yù)算、到款及預(yù)算支出，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的“可知可視” 全面梳理形成產(chǎn)品成本構(gòu)成，形成產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄，拉通了項(xiàng)目預(yù)算、到款、預(yù)算支持等多個(gè)環(huán)節(jié)，按照項(xiàng)目、課題等多個(gè)維度展現(xiàn)產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的“一鍵呈現(xiàn)”。
2.實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目從規(guī)劃預(yù)算到執(zhí)行實(shí)況的“雙線對標(biāo)”分析，動(dòng)態(tài)管控成本 通過項(xiàng)目的全周期執(zhí)行監(jiān)控、年度預(yù)實(shí)對比、歷年趨勢對比，依據(jù)項(xiàng)目里程碑及項(xiàng)目進(jìn)度對標(biāo)賬面成本，圍繞資金預(yù)算、項(xiàng)目回款和成本費(fèi)用支出，實(shí)施項(xiàng)目預(yù)算/計(jì)劃與執(zhí)行實(shí)況的對標(biāo)分析與有效管控。
3.有理有據(jù)控成本，助力企業(yè)降本增效與產(chǎn)品如期交付“雙向奔赴” 從項(xiàng)目、產(chǎn)品、階段等維度進(jìn)行成本與盈利情況的多維分析，將晦澀難懂的成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為直觀呈現(xiàn)的圖表形式，幫助管理層及財(cái)務(wù)人員識別成本管理薄弱環(huán)節(jié)，支撐企業(yè)降本增效的同時(shí)，保障產(chǎn)品如期交付。
寫在結(jié)尾 都說數(shù)據(jù)管理要解決業(yè)務(wù)問題；
都說數(shù)據(jù)戰(zhàn)略要服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；
都說數(shù)據(jù)應(yīng)用要體現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值；
都說業(yè)務(wù)訴求的緊迫性決定了數(shù)據(jù)工作的優(yōu)先級；
……
以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本可知可視可管又可控；
以產(chǎn)品全生命周期數(shù)據(jù)管理為基準(zhǔn)的工業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)管理及應(yīng)用建設(shè)模式，成為了組織開展數(shù)據(jù)工作的主旋律，產(chǎn)品研發(fā)“一張圖”、經(jīng)營數(shù)據(jù)“一張圖”、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)“一張圖”、生產(chǎn)態(tài)勢“一張圖”、設(shè)備健康“一張圖”……
數(shù)字化時(shí)代，數(shù)據(jù)連接一切、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)一切、數(shù)據(jù)重塑一切，數(shù)據(jù)是工業(yè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要素。
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